红杉资本（Sequoia Capital）于周三在 X 平台发布题为《明天的红杉》的备忘录，宣布一系列重大战略调整。公司已完成约 100 亿美元的新资金筹集，同时关闭伦敦办公室、Arc 加速器项目及 Scout 计划，并将早期投资团队与成长期投资团队合并。
尽管备忘录以未来为导向，但其核心内容实质上是对过去二十年扩张策略的回溯与修正。红杉承认，长期的多地区、多业务线扩张带来了意想不到的副作用——层级结构。这一时期构建的组织架构涉及 Doug Leone、Jim Goetz 和 Roelof Botha 等多位资深合伙人。
此次调整中最引人注目的举措之一是终止两个旨在接触年轻创始人的项目：Scout 计划和 Arc 加速器。
Scout 计划始于 2009 年左右，通过外部“星探”发现早期交易机会。该模式曾被行业广泛复制，例如 Jason Calacanis 曾通过此渠道向红杉推荐 Uber，Sam Altman 则引入了 Stripe。其他知名案例还包括 Airbnb CEO Brian Chesky 以及 Dropbox 创始人 Arash Ferdowsi 和 Drew Houston。
Arc 加速器于 2022 年 3 月启动，被视为对 Y Combinator 的回应。该项目面向种子前及种子轮创始人，每年运行多个为期七周的批次，入选企业可获得 50 万至 100 万美元的前期资金。
红杉表示，这两个项目的初衷是“提前介入并广泛撒网”，但公司现决定将更多精力集中在更少的人和事务上，以提高支持质量。
此外，成立于 2020 年的红杉伦敦办公室也将关闭，多名员工随之离职。备忘录指出：“我们不再认为有必要设立本地办事处。”虽然欧洲仍将继续涌现优秀创始人，但红杉强调将从湾区为他们提供支持。这意味着此前未感受到迁往湾区或设立当地办公室压力的欧洲创始人，未来可能需要重新评估其地理布局。
Luciana Lixandru 于 2020 年从 Accel 加入红杉，担任其在欧洲的首位合伙人。她透露曾拒绝迁往旧金山的提议，并在 X 上写道：“我的家人在欧洲，那里也是我想深耕的地方。”目前，她保留合伙人身份及董事会席位，转而利用个人资金投资欧洲创业者。
对于欧洲初创企业而言，这一消息颇具挑战性，尤其是考虑到 Andreessen Horowitz 去年已关闭其伦敦办公室。尽管红杉并未承诺停止资助欧洲项目，但其重心明显回归湾区。
人员变动方面，前 Workday CEO Carl Eschenbach 已于 3 月回归成为全职合伙人。备忘录还提到，团队已“重新激活”了 Doug Leone（文中提及为 GOAT，指代其传奇地位）。
尽管风险投资公司名称遍布全球，但备忘录明确当前由七位总合伙人主导经营：联合管理者 Alfred Lin 和 Pat Grady，以及 Andrew Reid、Sean Maguire、Konstantine Buhler、Sonya Huang 和 David Cahn（后五位于 2023 年加入）。
伴随结构调整，多位合伙人的角色发生变化。Jess Lee 作为公司首位女性合伙人及早期投资者，曾负责监督 Arc 计划，现已从投资者页面移除，转任首席产品官（CPO）。Stephanie Zhan 于 2015 年加入，其具体变动未在摘要中详述，但整体趋势显示运营职能与投资职能正在分离。
红杉历史上较少让合伙人完全离开。创始人 Don Valentine 在退出管理十年后仍出席合伙人会议；Jim Goetz 于 2017 年卸任管理职务后仍留在官网名单中。然而，Roelof Botha 成为例外，他在去年秋季被选为高级顾问（视为向 Lin 和 Grady 移交权力），并于今年夏天彻底切断与红杉的关系。
这些变化可能引发争议，但并未改变公司的核心特质。红杉历来倾向于自我迭代，甚至逆转过往决策。最显著的例子是 2023 年从中国和印度/东南亚业务分离，成立 Sequoia China 和 Peak XV Partners，结束了长达二十年的全球特许经营模式。
在组织结构上，红杉放弃“早期”与“成长”团队的划分，统一为一个团队运作。备忘录还提到，周一合伙人会议曾是红杉及许多风投机构的惯例，但该制度将被取消。Benchmark 团队上月在与 TechCrunch Disrupt 会面时也建议减少此类正式会议频率，主要将其用于社交。
红杉承认变革伴随代价：“破坏已经很好的东西是可怕的，告别好人是痛苦的。”公司表示，判断这些决策是否正确尚需时间。
以下是红杉备忘录全文的核心要点：
专注核心能力
红杉重申其核心优势在于高信念、高度选择性的风险投资。为此，公司消除了基金结构的复杂性，终止了批量加速器（Arc）和 Scout 计划，并简化了运营和投资团队。通过投入更多资源支持更少的创始人，旨在提供更高质量的服务。
单一团队运作
不再有“早期”与“成长”之分，只有“红杉”。所有成员在一个共同使命下作为一个团队运作，这将使创始人在不同融资阶段间的过渡更加顺畅。
关闭伦敦办公室
关闭伦敦办公室意味着部分员工离职。这并非针对团队本身，而是基于对公司本地存在必要性的重新评估。红杉相信欧洲仍将诞生优秀公司，并承诺继续从湾区提供世界级的支持。
扁平化层级
过去二十年的扩张导致了层级结构的产生，增加了管理负担。红杉进行了内部改革以实现合伙人关系的扁平化。无论创始人的首席合作伙伴是谁，都能受益于整个 Team Sequoia 的资源。
人才与资本升级
公司欢迎新晋明星 Liam 和 Sonali，以及具有卓越天赋的创始人兼运营商 Dev。同时，与传奇领袖 Carl Eschenbach 重聚，并重新启用 Doug Leone。海姆（Haim）、娜塔莉（Natalie）、里希（Rishi）、斯泰西（Stacy）和特蕾莎（Teresa）等运营专家的地位得到提升。结合新筹集的 100 亿美元资金，红杉认为其人才密度和资本基础已达到历史最强水平。
流程优化
取消每周一的合伙人会议周期。红杉强调，创始人全天候工作，公司也应如此。创始人不应适应红杉的流程，红杉将尽力适应创始人的节奏。
持续重塑
部分变化显而易见，部分则较为隐性且艰难。红杉要求创始人做正确的事，即使困难重重，公司自身也致力于践行这一原则。
不变的目标
公司的使命始终是帮助大胆的人建立传奇公司，从创意到 IPO。目标不是规模，而是质量：为 LP 提供最佳回报，并成为创始人的最佳合作伙伴。
面向未来
卓越是一个动态目标，因此变化永无止境。红杉表示，现在应侧重于行动而非空谈。
进攻姿态
由七位总合伙人（Alfred, Andrew, David, Konstantine, Pat, Sean, Sonya）领导的公司正处于进攻状态，专注于构建业务。红杉坚信人工智能、太空、生物学和再工业化等领域正迎来多重结构性变化的黄金时代，并期待共同打造传奇。
